ConectaTIC

Por sintetizar lo mucho que se ha escrito en relación con la necesidad de liderazgo y gobernanza en los centros educativos, podríamos plantearnos tres preguntas:

• ¿Para qué queremos liderazgo y gobernanza?
• ¿Quién tiene liderazgo y ejerce la gobernanza?
• ¿Cuándo aparece el liderazgo y es necesaria una buena gobernanza?

En relación con la primera pregunta, por un lado, necesitamos un liderazgo pedagógico que sitúe  como brújula de su acción la mejora de los aprendizajes de los alumnos(Bolívar, 2015). Para ello, liderazgo y gobernanza han de estar centrados en dos cuestiones fundamentales: la creación de un entorno de aprendizaje estimulante y enriquecedor y la promoción del diálogo del claustro (y la comunidad educativa) sobre el aprendizaje (MacBeath, J., and Dempster, N., 2009).

Por otro lado, es absolutamente necesario un liderazgo de gestión que garantice el funcionamiento del centro poniendo su foco de atención en las funciones, tareas y comportamientos (Bush y Glover, 2014) propios de un centro educativo. Para ello es importante asumir una perspectiva constructiva y servicial que sea capaz de poner los recursos del centro al servicio del aprendizaje y del desarrollo personal y profesional de los miembros de la comunidad educativa.

En relación con la segunda pregunta, ¿quién tiene liderazgo y ejerce la gobernanza?, la respuesta convencional ha sido que el liderazgo y la gobernanza en los centros educativos recaen en los docentes, entendiendo por ello una asunción individual de ambos conceptos.

Sin embargo, desde planteamientos teóricos y prácticos se defiende como inviable el liderazgo docente individual: la complejidad de las situaciones y los problemas que abordar (laborales, técnicos, tecnológicos, etc.) requieren que el  liderazgo esté distribuido, lo cual no implica tanto - como nos advierte Frost (2008) - compartir la responsabilidad administrativa o asumir roles formales de liderazgo como (...) el derecho de los docentes a desarrollar su potencial humano dentro de la institución educativa mediante su desarrollo profesional, su propia construcción de conocimiento y su voz.

Para ello será importante valorar dos ideas. Por un lado, promover la experticia (expertise) colaborativa (enlace en inglés) como propone Hattie (2015), es decir, la transferencia de conocimiento derivado de la experiencia entre los docentes de un mismo centro educativo para generar, así, la mejora continua de la organización. Por otro lado, Marchesi y Martín (2014: 138-139) llaman nuestra atención respecto a la micropolítica del cambio educativo en los centros, así como a la consideración de las emociones de los profesores ante el cambio, factores ambos que potencian o socavan la construcción de un liderazgo auténticamente distribuido.

Finalmente, en relación con la tercera pregunta, que nos hace pensar en la necesidad y la ocasión de un liderazgo efectivo y una buena gobernanza, podríamos señalar dos modelos operativos: por un lado, el modelo contingente de liderazgo que, según Bush y Glover (2014), reconoce la naturaleza diversa de los contextos escolares, y las ventajas de adaptar los estilos de liderazgo a cada situación particular en lugar de adoptar una postura de café para todos; por otro lado, el  modelo situacional, que adapta su liderazgo a la madurez de los miembros del equipo según su deseo y habilidad para realizar una tarea, nos recuerda que los procesos de cambio han de estar ajustados al ritmo y el tiempo de cada institución.

En definitiva, liderazgo y gobernanza son dos factores clave para la transformación y, por supuesto, para la transformación digital, como se contempla de manera explícita y específica en el Marco Europeo para Oganizaciones Educativas Digitalmente Competentes, #DigCompOrg.